首先是思想观念的问题。一方面，变等货上门为找米下锅，需要破除长期以来形成的“坐商”思维，这是一个复杂的过程，并非一朝一夕之功。另一方面，打破长期形成的市场格局，应对可能出现的各种不确定因素，还需要通过思想上的与时俱进来破题求解。为此，要进一步引导干部职工解放思想、更新观念，充分理解总公司党组的战略意图，充分认清当前的市场环境，充分预想可能遇到的各种困难，这样才能在思想上更加清醒、在行动上更加自觉，为推进货运改革凝聚起强大合力。

其次是优化管理的问题。一方面，要优化货运中心的内部管理。总的来说，应按照有利于提高效率，有利于对接市场的原则，在强化市场功能方面多做文章。另一方面，要理顺“前店”与“后厂”之间的关系。广州铁路(集团)公司已经明确货运中心承担“前店”职能，车机工电辆、调度所等单位和部门作为“后厂”，提供运输保障。下一步，要加强结合部管理，实现“前店”与“后厂”的无缝衔接，形成“前店”和“后厂”良性互动、协调发展的良好局面。

再次是走向市场的问题。一方面，在外部，要整合社会物流力量。要将“门到站”“站到门”运输整合到铁路货运管理之内，形成完整的物流链条，必须依靠市场手段整合各类物流力量。在物流业较为发达的大、中城市，通过招投标方式，将接取送达市场向专业化物流公司开放，选择2至3家物流公司作为合作单位。在小城市和边远地区，可以采取协议的方式，“收编”这些社会物流力量，由货场统一调度指挥、安排运输业务。另一方面，在内部，要促进物流企业转型。要按照市场化、企业化经营的思路拓展新的经营领域。要重点加快发展全程物流、城市配送等社会物流服务，开拓新的业务领域和发展空间。

最后是系统推进的问题。一方面，搞好规章制度的修建补废工作。要根据改革变化和新的职能定位，对相关规章制度、作业标准和工作流程进行清理、规范和重建，构建新的规章制度体系，保障各项工作有章可循。另一方面，建立健全评价和激励机制。要在科学测算的基础上，合理分劈各货运中心和相关单位的经营任务，按照责、权、利相匹配的原则，建立经营业绩激励考核机制。另外，还需在加强信息技术支持、加强队伍建设、发挥组织作用上下功夫，努力营造同心协力开拓市场、狠抓经营的良好氛围。